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在可持续商业领导力体系中引入变革的能力
在可持续商业领导力体系中引入变革的能力

10月24日,由外交部、国务院发展研究中心发起,中国国际发展知识中心承办的“2019年可持续发展论坛”在北京召开。伊利集团董事长潘刚在论坛上做了题为《激活长板优势,共倡可持续发展》的发言,全面阐述了“激活长板优势”这一重要理念。

纵观全球公司史的演进,我们欣喜地发现,企业正从传统的产品-市场战略、从谋求股东利益最大化为第一要义,向着负责任运营、多重利益相关方价值、可持续发展的“美好商业”生态目标转移。这一点,可从近期《美国商业论坛》上181家顶级跨国企业CEO联席发表的《公司宗旨宣言》中看到演进的步伐。10月24日,由外交部、国务院发展研究中心发起,中国国际发展知识中心承办的“2019年可持续发展论坛”在北京召开。这次论坛旨在为各方落实2030年可持续发展议程交流经验、分享知识、共商解决方案。伊利集团董事长潘刚在论坛上做了题为《激活长板优势,共倡可持续发展》的发言,全面阐述了“激活长板优势”这一重要理念,并携手阿里、三峡、溢达作为牵头企业,与16家企业共同发布了“可持续发展企业行动倡议”。


我们看到,伊利及相当数量的中国企业正在可持续商业进程中积极进取,在开拓性地建立起企业的可持续商业领导力方面,取得了突破性进展,显示出中国力量在全球议题上的议事能力。


我们所处的社会和时代,正在经历着以可持续发展为导向,从工业文明走向生态文明的深刻变革。企业的发展在这场变革中,正在以下几个方面呈现出其特征:


1)从零星的少数企业改写公司宪章到越来越多的企业将使命作为引领、创造多重利益相关方价值作为企业经营方针;

2)从不同类型企业积极参与社会公益到企业向生产和经营领域深化社会责任实践;

3)从附加于企业运营之上的企业社会责任项目到企业战略性地与《联合国可持续发展目标2030》对标;

4)从单一企业的社会责任担当到全产品生命周期及上下游价值链联动合作,以闭环方式推动绿色生产、绿色消费、循环经济的探索。


在这个过程中,很多企业的CEO、高管领导层正逐渐达成这样一个共识:企业在可持续发展道路上应有基于经济-社会-环境三个维度的愿景规划、需有以可持续商业为核心将企业社会责任融入企业运营的策略;备有逐渐健全的社会责任管理体系,以及与利益相关方透明的沟通机制。


然而,企业在推动可持续发展战略的落地实施和价值创造过程中,仍面临很大的挑战、困惑和障碍,其中一个关键原因,是企业战略思维和领导力仍然没有从传统方式中脱胎出来。因此,对于很多企业而言,建立起适应于推进可持续商业的领导力,仍是一个短板。在经济、社会、环境三个维度中组成的企业生存与发展的新空间里,在颠覆式创新、跨界式融合、开放式合作的新商业-社会生态中,领导力的一些关键特征正在发生变化,而企业是否具备与这一变化、这一新生态中的可持续发展相匹配的领导力,正成为决定着企业向可持续商业战略转型、取得成功的关键因素。这个领导力,我们将其定义为可持续商业领导力。


从传统的战略、传统的经营模式、传统的管理方法,到可持续商业,没有一蹴而就的捷径。企业不可能依托传统的经营和管理方式走进可持续商业,不可能依托传统的方式在可持续商业实践中获得成功。这一点,很多企业认知不足。因此,在这个重新定义的可持续商业领导力体系当中,引领变革的能力尤为重要。推进可持续商业实践,这实际上是行业和企业必经的一场变革。获得引领变革的能力是推动转型成功的重要前提。


伊利集团在可持续商业实践中,引入了变革理论,做出了卓有成效的积极探索。早在2007年的夏季达沃斯论坛上,伊利集团董事长潘刚提出了超越一般性环保理念的可持续商业战略即“绿色领导力”的理念,包括“绿色生产、绿色消费、绿色发展”。潘刚董事长指出“可持续的能力,代表了企业的未来领导力。”


引入变革方法论,是系统推进变革成功的有力保障。伊利集团在可持续发展实践中,分阶段、系统性推进围绕着“标准、体系、实践”三大关键工作领域的转型,以国际、国家、行业最高标准为依据,创建能够支撑可持续商业战略实施的管理体系,以此给出了清晰可视化的远景目标,引领企业、业务单元和全体员工,有具体目标和具体措施地开展升级变革。


伊利的“标准-体系-实践”模式与“对标-赋能-协作”的整合工作方式


伊利独创的“标准+体系+实践”构成了“三位一体”的变革结构。在标准方面,伊利对标全球最高标准,即联合国可持续发展目标(SDGs);在体系方面,伊利将已经践行了10年的“健康中国社会责任体系”全面升级为“共享健康可持续发展体系”,成为行业内第一个将联合国可持续发展目标(SDGs)落地的企业。在实践方面,伊利推动升级可持续发展委员会,通过产业链共赢、质量与创新、社会公益、营养与健康四个工作组,不断推进具体实践。不仅有关注青少年健康成长的“伊利营养2020”,也有关注儿童安全保护的“伊利方舟”。


伊利以“三位一体”为结构体系,通过“对标、赋能、协作”的整合式工作方式,将集团各部门、各业务单元及全员动员起来,一同参与到变革当中来;通过与产业上下游合作,积聚营造可持续商业生态的社会合作力量,形成引领行业向着可持续发展演进的思想领导力平台。


2017年,伊利正式将企业社会责任管理体系升级为面向未来的 “共享健康可持续发展体系”(WISH体系,意为“美好生活”)。此后在2019年3月,集团董事长潘刚在伊利集团可持续发展委员会全体会议上,签署了行业首创的《伊利集团可持续发展行动纲领(十条)》,包含了可持续发展宗旨与理念,同时将17个联合国可持续发展目标中的9个,作为深度对标及落实的内容,对今后的工作有了更明确的方向与要求,为伊利在向着可持续商业变革的道路上,进一步给出了取得变革成功的指引。目前,伊利在可持续商业领域的不断完善、深入,探索出了一条以“标准”+“体系”+“实践”“三位一体”的伊利模式。


伊利的“共享健康可持续发展体系”


变革的艰巨性在于自觉走出习惯的商业模式、运营体系和管理方式。它需要“制造”紧迫感,建立引领团队,指明愿景和阐述价值;它需要让全员都充分认知变革的意义、战略、路径和目标,并且给部门和员工赋能进而创造出积极的进展;它需要持续的声势、深入的参与、有效的推进、细致的沟通;它还需要在阶段性进展基础上不断扩大战果、规模化复制、并在此基础上固化取得的成绩,将升级后的最佳实践植入新的作业流程、管理体系和文化与行为。在变革管理中,有一条著名的J曲线(“J-Curve”,详见《变革的动态管理》,Managing the dynamics of change,Jerald M. Jellison)。它描述的是,当企业在原有状态下引入变革时,常常会遭遇反对、阻力和疑惑;此外,大多数人的心理期望是一下子从起点到达新业绩常态的飞跃。然而,在取得变革成功之前,常有一段颠簸和曲折的路要走,甚至在此过程中,往往会伴随着业绩下滑。此时,走回老路、返回原状的鼓噪会动摇军心。直到有些早期变革的局部成功出现,士气和信心得以重归。能否不惧阻力、驱散迷雾、坚持下去、不断扩大成果、鼓舞更多的人加入推进变革的阵营是对企业领导层变革领导力的艰巨检验。在到达变革成功的阶段时,以各种方式(更新和固化标准作业流程SOP、提升和深化企业文化、充分的沟通等)固化成果,是完成变革闭环的关键一步。


在变革中要特别注意利用好J曲线模型,将从“启动变革到情绪困境、到早期进展、业绩回升、直到业绩新常态”几个重要的阶段中呈现出的各种情绪力量(怀疑、迷茫、悲观、观望、冷嘲热讽、积极、乐观、好奇、渴望、兴奋、信服、自豪等)管理好,始终保持笃定的信念,排除阻力,引领进步。


企业需要引入变革管理的方法论来指导向着可持续商业实践的转型。通常,需要建立清晰而精准的愿景,确立核心信息,使得全体员工能够了解为什么变革、变革什么、如何实施和完成变革,以及变革带来的影响(正负两方面、内外两角度)。其次,需要确定变革在不同阶段和过程中所涉及的部门和人员;需要组成坚强的变革领导集团和有效的简称及协调机制。在此基础上,制定明确而可视化的路径图和分阶段目标,建立起可以量化的计划进程表。管理好伴随着变革出现的情绪变化,加强变革进程中的分阶段不同策略的沟通。


在引入变革管理的实践中,伊利的可持续发展委员会发挥了积极的引领和协调作用。委员会着眼于伊利集团2030可持续商业战略目标,以“做实、做深、做透”为工作原则,进一步推进7个方面的对标议题(可持续发展治理、负责任的生产、负责任的消费、负责任的品牌和沟通、负责任的投资、负责任的供应链、负责任的雇主)及24个具体议题展开对标完善工作。聚焦对标企业的最佳实践,进行深入学习和消化贯通,产生实操行动方案。


伊利的变革,随着联合国可持续发展目标2030的实施进程而进一步深入,迈向商业-社会可持续发展的生态核心。在新的商业-社会生态中,企业与社会和环境的共融共享紧密度更强;企业与外部因素的边界划分更模糊;企业与上下游价值链以及横向产业价值网的融合式、平台化的垂直或跨界合作更开放;与此同时,这个生态的健康与可持续性也直接影响着企业的健康与可持续性,打造和培育积极的生态,有利于企业的生存和发展;这样的生态,为企业的技术或模式创新提供了更大的空间、资源、支持;甚至一些企业本身的价值创造活动就以生态形式存在和呈现。在这个生态里,可持续商业领导力产生作用的时空,将从企业内部延伸到企业外部,从产品-市场延伸到生命周期和闭环价值链,从单一的经济绩效延伸到经济-社会-环境多重价值创造和影响力提升。


以可持续商业领导力打造企业和生态长板


可持续商业领导力的核心是发现、激活、协调、累积、集约、实现上述生态中价值链上和价值网络中的可持续竞争优势和发展优势的能力。这个优势,是由企业在行业内寻找最顶尖合作伙伴,整合资源、共生共荣而形成;并且由跨领域的不同行业中的领军企业以合作平台,聚合发力的形式得以稳固;由此促进商业生态圈的形成、进化和壮大。对于企业而言,这个优势,就是企业获得可持续增长和竞争力增强的“长板”,是一个具有整体性、系统性、动态性特征的“长板”。


潘刚董事长新近提出的“激活长板优势”与“共倡可续发展”理念,显示出伊利集团在可持续商业领导力方面的深刻洞见和系统认知。“激活长板优势”与“共倡可续发展”形成了伊利可持续商业战略中相互依托、集约整合、内外驱动的完整领导力体系的框架雏形,代表了伊利在行业中的可持续商业进程上的先进水平。


“激活长板优势”不再是运用传统的企业管理战略思维模式,简单地从企业的产品-市场线性思维,来考量盈利和发展策略,而是在商业-社会可持续生态中的企业所拥有的角色、所发挥的作用、所参与的价值链和价值网络的格局上重新考量企业及合作伙伴,对“世界共享健康”这一重大社会和环境议题的答案。打造“全球健康生态圈”成为这一答案的根本逻辑架构。伊利要做的是要动员起广泛的企业、行业、社会力量,凝聚发展共识、创新合作模式、建设美好未来。这是伊利可持续商业领导力从内部变革向外部变革的一次具有远见和魄力的突破。


可持续商业领导力是引领企业在可持续商业-社会生态中成功完成转型、走向实现社会-经济-环境多重利益相关方价值、不断持有竞争优势和市场地位,以及形成推动社会进步的影响力的重要保证。伊利的实践带给我们有益的参考,只有建立起适应于可持续发展的新型领导力,企业才能在推动可持续商业进程中,迈出坚实而富有成效的步伐。(作者:全球报告倡议组织(GRI)董事、CSR思想实验方法论创始人吕博士 )


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